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铁丝球化退火炉

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企业文化

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   80多年前,美国加利福尼亚州的沃尔逊小镇涌来了一群饥饿的难民,当镇长杰克逊先生发送食品时,许多难民大嚼大咽,只有一个年轻人例外,他对镇长说:先 生,你送我这么多好吃的,有什么活让我干吗?杰克逊笑了,我只不过想给你们提供些帮助,哪来的活让你做呢?但年轻人却没有领情的意思:不,先生,如果没有 活做的话,我不会接受你的食物,真的先生,我总的为你干点什么呀?实在没有别的点子可想,杰克逊先生只得顿下来让年轻人为他捶背。
   后来,年轻人就被留了下来,杰克逊镇长把女儿也嫁给了他。20年后,这位年轻人成了世界石油大王,他的名字叫哈默。哈默先生的成功固然有许多因素,但他那 种拒绝不劳而获的做法,却为他赢得了宝贵的自尊,看来构筑成功的大厦,除了自信的水泥、自强的红砖之外,还离不开那种叫自尊的钢筋!
   一般来说,我们总爱把人生视做是一场旅途,当命运女神经过长途跋涉精疲力尽地走过你的身边,你如果说我总得为你干点什么吧!你接过她手里的包裹,谁又能保 证你不会受到她格外的垂青?也许,当你把“我总得为你干点什么!”付诸行动的时候,就注定了在生活的工厂里,你的真诚不会下岗,你的心灵不会干涸!
   我总得为你干点什么——华虹人不变的诺言!

华虹文化诠释

   湖州华虹工业炉有限公司的建立,重新整合了电炉之乡林城的电炉发展格局,形成3足鼎立的状态,众多的电炉人才也将必然重新整合,在新公司建立之初如何确定自身在热处理设备行业新的位置、健康发展的方向和策略是必要的。
随着我国的改革开放和世界经济一体化,企业面临着日益激烈的竞争。在21世纪,企业应以一种什么姿态和方式来寻求健康发展呢?应该认识到:追求卓越的文 化,而成功的企业也必然得力于成功的文化。先进的企业之所以能够战胜落后的企业,就是因为先进企业的文化比落后企业的文化更能适应竞争的要求、更具有生命 力的缘故。
企业文化体现企业核心价值观念。
   企业文化是全体员工衷心认同和共有的企业核心价值观念,它规定了人们的基本思维模式和行为模式,或者说是习以为常的东西,是一种不需要思考就能够表现出来 的东西,是一旦违背了它就感到不舒服的东西,而且这些思维模式和行为模式,还应该在新老员工的交替过程中具有延缓性和保持性。一个优秀的企业,就是要创造 一种能够使企业全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感及优越感、一个能够促进员工奋发向上的心理环境、一个能够确保企业经营业绩的不断提高、一个能够积 极地推动组织变革和发展的企业文化。
我们应当赋予企业文化什么内涵和风格呢?这当然与我们公司所处地区、行业、发展阶段、员工素质、管理层的管理意识、管理者等一系列因素有关。但是不管怎样,它必须回答这样几个核心问题:
第一,如何看待顾客;第二,如何看待员工;第三,如何思考和定义竞争;第四,如何考虑对社会和环境的责任;第五,如何考虑合作与竞争;第六,如何认识成本和利润;第七,如何确定企业每阶段发展目标和策略;
企业文化注重对企业“权力人”权力的尊重
   从目前成功企业的企业文化分析中看,他们都非常重视对企业各种“权力人”权力的尊重。惠普的企业文化明确提出:“以真诚、公正的态度服务于公司的每一个权 力人”的思想,这与IBM公司的“让公司的每一个成员的尊严和权力都得到尊重,为公司在世界各地的消费者提供最上乘的服务”有异曲同工之处。反观之我们 呢?
建立企业文化,必须使每一位权力人满意,他们包括顾客、员工、股东、社会与环境,甚至包括供应商和竞争对手,在这里仅说员工问题。企业究竟有没有把员工视 为企业的权力人?我时常听到管理层讨论如何让员工努力工作,怎样去要求和管理他们,但很少听到管理层认真研究他们如何实现对员工所承担的义务(有多少企业 认真考虑过对员工应承担什么义务和责任)的承诺。如果你要营造一个使每一位员工都努力工作而不问报酬是什么的环境,那么你应该首先想一想,为此你对员工承 担了什么?如果你要员工忠于企业,那么企业对员工的承诺又是什么?企业没有确保每名员工的受雇能力的责任。
说得更实际一点,企业文化就是通过方针、政策、原则、制度所表达出来的企业核心价值理念。然而,许多企业所推崇的价值理念与他们所执行的规章制度是相互抵 触的,有的甚至是背道而驰的。某企业集团提出了“泥饭碗”文化,本意是想建立一个能够使员工不断竞争向上的心理环境,然而又有哪个能人会珍惜这个“泥饭 碗”呢!
一句话,要想使员工关心企业,能够与企业同心同德、尽职尽责,最着急的在于员工能否分享企业成长所带来的好处。也就是每个员工的精神世界和物质世界的需求 能否满足。只有在这种企业文化下,员工才能树立积极的工作价值观,才能真正感受到成功的乐趣,才能体会出人格的被尊重,也才能表现出敬业敬职的精神,公司 才真正被员工所热爱。
公司将吸引更多的新员工,新生代员工对企业文化有了新的要求,新企业文化的建立和营造,是目前管理层最重要的事,是人力资源管理的核心任务,它关系到整个 组织系统的运行和发展系统工程。管理的问题是人的问题,主要是管理者的问题,关键在于那些管理“管理者”的人。因此,管理者,特别是高层管理者的观念和行 为起着至关重要的作用。在企业文化中,管理者是企业利益的代表者,是群体最终的责任者,是下属发展的培养者,是新观念的开拓者,是规则执行的督导者。总 之,在企业文化建设中,每一位管理者能否把握好自身的管理角色,实现自我定位、自我约束、自我实现、乃至自我超越,关系到一个优秀的企业文化建设的成败。
一个优秀的企业文化需要一个优秀的“管理者”灵魂,那就是对企业领导者的要求。一个优秀的领导者也就是一个企业的品牌,那就是至诚至信的代表,反观我们, 有多少人是在为企业健康成长而奋斗。在中国企业家及企业管理者的群体意识中,仍有诸多与时代格格不入的落后意识,比较具有代表性的是急功近利的经营意识, 浅短狭隘的小市民经济意识,好大喜功的狂妄意识,与市场经济背离的弄虚作假和过度投机意识等。如果企业面对这些落后意识,抱守残缺,企业的一切创新也就无 从谈起。不创新,就灭亡。意识是观念形态,是思想的集中体现,行为的直接表现。企业是一种特定的社会组织,也具有意识。企业的意识,实质指的是企业家及企 业管理者的群体意识。在现实生活中,惟企业家及企业管理者的群体意识不断解放和创新,才能使企业独步于天下,长胜不败。
人性都是自私的,每个人皆以自己为圆心,以自己关心为半径,划出自己的圈圈。如何最大程度的将新公司作为每个公司员工的圆心,也就是努力凝聚每个“华虹人”的力量,采用拔河的技巧向一处使劲,将是每个人管理人摆脱小我实现正确管理的原则。
任何个人利益在企业的健康利益面前让步,只有那样企业才能健康发展。

管理十大经典理论终生受用
1、彼得原理

每个组织都 是由各种不同的职位、等级或阶层的排列所组成,每个人都隶属于其中的某个等级。彼得原理是美国学者劳伦斯•彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后,得出 一个结论:在各种组织中,雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为向上爬的原理。 这种现象在现实生活中无处不在:一名称职的教授被提升为大学校长后,却无法胜任;一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员,而无所作为。对一个组织而言, 一旦相当部分人员被推到其不称职的级别,就会造成组织的人浮于事,效率低下,导致平庸者出人头地,发展停滞。因此,这就要求改变单纯的根据贡献决定晋升的 企业员工晋升机制,不能因某人在某个岗位上干得很出色,就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位,不仅不是对 本人的奖励,反而使其无法很好发挥才能,也给企业带来损失。
2、酒与污水定律

酒与污水定律是指把一匙酒倒进一桶污水, 得到的是一桶污水;如果把一匙污水倒进一桶酒,得到的还是一桶污水。在任何组织里,几乎都存在几个难弄的人物,他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。最 糟糕的是,他们像果箱里的烂苹果,如果不及时处理,它会迅速传染,把果箱里其他苹果也弄烂。 烂苹果的可怕之处,在于它那惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没,而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组织 系统往往是脆弱的,是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的,很容易被侵害、被毒化。破坏者能力非凡的另一个重要原因在于,破坏总比建设容易。一个能工巧 匠花费时日精心制作的陶瓷器,一头驴子一秒钟就能毁坏掉。如果一个组织里有这样的一头驴子,即使拥有再多的能工巧匠,也不会有多少像样的工作成果。如果你 的组织里有这样的一头驴子,你应该马上把它清除掉,如果你无力这样做,就应该把它拴起来。
3、木桶定律

水桶定律是讲一 只水桶能装多少水,这完全取决于它最短的那块木板。这就是说任何一个组织,可能面临的一个共同问题,即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的,而劣势部分往 往决定整个组织的水平。水桶定律与酒与污水定律不同,后者讨论的是组织中的破坏力量,最短的木板却是组织中有用的一个部分,只不过比其他部分差一些,你不 能把它们当成烂苹果扔掉。强弱只是相对而言的,无法消除,问题在于你容忍这种弱点到什么程度,如果严重到成为阻碍工作的瓶颈,你就不得不有所动作。

4、马太效应

《新 约•马太福音》中有这样一个故事:一个国王远行前,交给3个仆人每人一锭银子,吩咐道:你们去做生意,等我回来时,再来见我。国王回来时,第一个仆人说: 主人,你交给我的一锭银子,我已赚了10锭。于是,国王奖励他10座城邑。第二个仆人报告:主人,你给我的一锭银子,我已赚了5锭。于是,国王奖励他5座 城邑。第三仆人报告说:主人,你给我的1锭银子,我一直包在手帕里,怕丢失,一直没有拿出来。于是,国王命令将第三个仆人的1锭银子赏给第一个仆人,说: 凡是少的,就连他所有的,也要夺过来。凡是多的,还要给他,叫他多多益善,这就是马太效应,反应当今社会中存在的一个普遍现象,即赢家通吃。对企业经营发 展而言,马太效应告诉我们,要想在某一个领域保持优势,就必须在此领域迅速做大。当你成为某个领域的领头羊时,即便投资回报率相同,你也能更轻易地获得比 弱小的同行更大的收益。而若没有实力迅速在某个领域做大,就要不停地寻找新的发展领域,才能保证获得较好的回报。
5、零和游戏原理

零 和游戏是指一项游戏中,游戏者有输有赢,一方所赢正是另一方所输,游戏的总成绩永远为零,零和游戏原理之所以广受关注,主要是因为人们在社会的方方面面都 能发现与零和游戏类似的局面,胜利者的光荣后面往往隐藏着失败者的辛酸和苦涩。 20世纪,人类经历两次世界大战、经济高速增长,科技进步、全球一体化以及日益严重的环境污染,零和游戏观念正逐渐被双赢观念所取代。人们开始认识到利已 不一定要建立在损人的基础上。通过有效合作皆大欢喜的结局是可能出现的。但从零和游戏走向双赢,要求各方面要有真诚合作的精神和勇气,在合作中不要小聪 明,不要总想占别人的小便宜,要遵守游戏规则,否则双赢的局面就不可能出现,最终吃亏的还是合作者自己。
6、华盛顿合作规律

华 盛顿合作规律说的是一个人敷衍了事,两个人互相推诿,三个人则永无成事之日。多少有点类似于我们三个和尚的故事。人与人的合作,不是人力的简单相加,而是 要复杂和微妙得多。在这种合作中,假定每个人的能力都为1,那么,10个人的合作结果有时比10大得多,有时,甚至比1还要小。因为人不是静止物,而更像 方向各异的能量,相互推动时,自然事半功倍,相互抵触时,则一事无成。 我们传统的管理理论中,对合作研究得并不多,最直观的反映就是,目前的大多数管理制度和行为都是致力于减少人力的无谓消耗,而非利用组织提高人的效能。换 言之,不妨说管理的主要目的不是让每个人做得更好,而是避免内耗过多。

7、手表定理

手表定理是指一个人 有一只表时,可以知道现在是几点钟,当他同时拥有两只表时,却无法确定。两只手表并不能告诉一个人更准确的时间,反而会让看表的人失去对准确时间的信心。 手表定理在企业经营管理方面,给我们一种非常直观的启发,就是对同一个人或同一个组织的管理,不能同时采用两种不同的方法,不能同时设置两个不同的目标, 甚至每一个人不能由两个人同时指挥,否则将使这个企业或这个人无所适从。手表定理所指的另一层含义在于,每个人都不能同时选择两种不同的价值观,否则,你 的行为将陷于混乱。

8、不值得定律

不值得定律最直观的表述是:不值得做的的事情,就不值得做好。这个定 律再简单不过了,重要性却时时被人们忽视遗忘。不值得定律反映人们的一种心理,一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情,往往会保持冷嘲热讽,敷衍了 事的态度,不仅成功率低,而且即使成功,也不觉得有多大的成就感。 因此,对个人来说,应在多种可供选择的奋斗目标及价值观中挑选一种,然后为之奋斗。选择你所爱的,爱你所选择的,才可能激发我们的斗志,也可以心安理得。 而对一个企业或组织来说,则要很好地分析员工的性格特性,合理分配工作,如让成就欲较强的职工单独或牵头完成具有一定风险和难度的工作,并在其完成时,给 予及时的肯定和赞扬;让依附欲较强的职工,更多地参加到某个团体*同工作;让权力欲较强的职工,担任一个与之能力相适应的主管。同时要加强员工对企业目标 的认同感,让员工感觉到自己所做的工作是值得的,这样才能激发职工的热情。

9、蘑菇管理

蘑菇管理是许多 组织对待初出茅庐者的一种管理方法,初学者被置于阴暗的角落(不受重视的部门,或打杂跑腿的工作),浇上一头大粪(无端的批评、指责、代人受过),任其自 生自灭(得不到必要的指导和提携)。相信很多人都有过这样一段蘑菇的经历,这不一定是什么坏事,尤其是当一切刚刚开始的时候,当几天蘑菇,能够消除我们很 多不切实际的幻想,让我们更加接近现实,看问题也更加实际。一个组织,一般对新进的人员都是一视同仁,从起薪到工作都不会有大的差别。无论你是多么优秀的 人才,在刚开始的时候,都只能从最简单的事情做起,蘑菇的经历,对于成长中的年轻人来说,就象蚕茧,是羽化前必须经历的一步。所以,如何高效率地走过生命 的这一段,从中尽可能汲取经验,成熟起来,并树立良好的值得信赖的个人形象,是每个刚入社会的年轻人必须面对的课题。

10、奥卡姆剃刀定律

12 世纪,英国奥卡姆的威廉主张唯名论,只承认确实存在的东西,认为那些空洞无物的普遍性概念都是无用的累赘,应当被无情地剃除。他主张如无必要,勿增实体。 这就是常说的奥卡姆剃刀。这把剃刀曾使很多人感到威胁,被认为是异端邪说,威廉本人也因此受到迫害。然而,并未损害这把刀的锋利,相反,经过数百年的岁 月,奥卡姆剃刀已被历史。


华虹电炉有限公司计划书
2006年版

随着中国加入世贸,中国企业将结束以前的小框框,结束以前科技含量不高,加工与生产混乱的局面。直接面对世界经济,直接面临科技发达国家的挑战,任何发展 不快和发展方向出现错误的企业将被无情淘汰。作为中小型生产企业如果要想生存,必须做大、做精。随着经济一体化,信息方便快捷的传播,中小企业将分流为生 产型和加工型,最终格局将是:国际集团垄断行业经济,无数的加工企业为它服务。
为保护国内中小企业,国家会给出一定时间一定的优惠政策,这将是中小企业发展的最大锲机,迅速确定发展方向,制定发展策略,快捷有效的实施,达到做大做强,将是我们最应该做的。
相对来说,生产型企业的风险较大,利润空间也大一些,长远来看发展前途大;加工型企业的风险较小,利润空间在生产型企业长足发展后会很微薄,发展前途也小一些。
先分析一下我厂(生产型)现状:
1、 我厂由小到大,至今发展的还是很成功;
2、 要想能更好发展,我们可以参照一下国内外行业现有成功范例,和他们相比,我们欠缺的是:
A、 企业基础—整体素质不高,这是限制我们向高、新发展的基础;
B、 企业管理概念之精神面貌—缺少特有企业文化,难形成发展动力;
C、 企业面貌—没有清洁、整齐、有绿化、有规划的企业形象,难形成以形象促销售。
D、 企业技术—各部门之间缺少精英,难形成发展力量。
E、 企业管理概念—较好的协调了各部门。但缺少相关相关环节。
F、 企业发展策略—以前被形势所左右,现在是适应形势。
G、 企业未来—现有厂房厂址只能适应目前生产。
3、 根据实际情况,我厂发展策略可分;
A、 在原有基础上改进,改造厂区建筑规划,提高厂区面貌。
B、 加紧资本积累,以求全新发展。
C、 原由基础适当改造,条件成熟后建新厂区。
4、 应对我厂不足,提议:
A、 招收文化素质较高的专业技校学生。(条件允许下,可招收外地学生);
B、 形成良好企业氛围,杜绝不良现象(如:赌博等),开展系列有益娱乐、学习氛围,创造良性—团结气氛。
C、 尽量改善、提高企业面貌。
D、 招收人才,可借用、利用一切能利用的人才。关键部门必须有精英,给予一定压力,充分利用人力资源。
E、 协调利用,使各环节连接顺畅,更好的做好工作。建立质检、公关等部门,充分利用电子新技术,从软、硬技术建立企业形象,推动企业发展。开展系列公关,和政府、行业寻求新关系,以求优惠政策和发展机遇。
F、 真正控制企业的发展模式,逐步淘汰旧机制,解除制约企业发展的因数(如;供销模式)。 确立以销售带动生产,,以产品要求质量,以质量创造产品,以产品促进销售,创建打造品牌求发展,建立良性循环体系,才能立于不败之地。
G、 一个企业如想发展,必须有良好的企业内外环境,有发展余地。所以,当条件允许时尽量另觅更适合的地方建厂,以求更好发展。
为了企业能够长远的发展,我们最迫切的是明确发展方向和分段
实施的计划目标。现在,我们要做的是:
1、 建立综合公关系统(相当于智囊团),主要职能:对内调查研究管理方法和机制,协调各部关系,开展系列提高团结、提高整体素质、建立企业文化活动;对外调查 研究市场,负责对外公共关系,确定生产销售方向和方针,讨论企业发展方向和目标。定期总结成果和需要改进的地方。
2、 技术科规范化科学化,提高专业水平,确定质检责任制,完善正规标准。努力使企业各部门正规和完善,走壮大发展之路。
3、 打造品牌意识,完善产品质量,以优质产品和优良服务打市场。这是真正的长远发展之计。
4、 引进各种人才,提高企业素质。权利下放,责任到位。
5、 改善企业面貌。


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客服部:0572-6902000
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